O sistema Toyota de desenvolvimento de produtos é uma metodologia reconhecida mundialmente por sua eficácia. No entanto, muitas empresas ocidentais que tentaram replicá-lo falharam por não compreenderem sua essência e seu contexto. O sistema Toyota que é baseado na filosofia de foco naquilo que é valor ao cliente, na busca incessante pela qualidade, no aprendizado contínuo e melhoria contínua. Estes princípios e práticas de criar produtos que atendam às necessidades dos clientes, eliminando desperdícios e custos desnecessários despertou a atenção do mundo nos anos 70.
No entanto, muitas empresas ocidentais tentaram implementar o sistema Toyota de forma superficial, concentrando-se em ferramentas e técnicas específicas, sem considerar o propósito, a história e o contexto da metodologia. Por exemplo, conforme o mundo foi conhecendo a Toyota estava fazendo, muitas iniciativas foram inspiradas no papel do “Shusa”, um engenheiro-chefe da Toyota. O Shusa é quem lidera o desenvolvimento de produtos do início ao fim, representando a voz do cliente e integrando as diferentes funções da empresa. No entanto, essas pessoas não conseguiram reproduzir os mesmos resultados da Toyota, pois não tinham o mesmo nível de conhecimento técnico, experiência prática, autoridade e responsabilidade que os engenheiros-chefes da Toyota devem possuir.
Além disso, muitas traduções e interpretações dos conceitos e termos do sistema Toyota foram feitas de forma mecânica e incompleta, perdendo o significado original e a lógica por trás deles. Por exemplo, o termo japonês “gemba”, que significa o local onde o valor é criado, foi traduzido inicialmente como “chão de fábrica” ou “local de trabalho”, ignorando a essência e importância de ir ao gemba para observar, analisar e resolver os problemas na fonte. Outro exemplo é o termo “kaizen”, que significa mudança para melhor, mas foi reduzido a uma ferramenta ou evento pontual de melhoria, sem considerar a cultura de kaizen que envolve todos os funcionários da empresa em um processo contínuo de aprendizado e aperfeiçoamento.
Essas falhas de compreensão na aplicação do sistema Toyota não trouxeram consequências positivas para as empresas que tentaram reproduzi-lo. Algumas das consequências foram:
- Perda de competitividade e lucratividade, pois os produtos desenvolvidos não atendiam às expectativas e necessidades dos clientes, nem se diferenciavam dos concorrentes.
- Aumento dos custos e dos prazos de desenvolvimento, pois os processos eram ineficientes, burocráticos e cheios de retrabalhos e desperdícios.
- Baixa qualidade e confiabilidade dos produtos, pois os problemas não eram detectados nem resolvidos na origem, mas sim transferidos para as etapas posteriores ou para o cliente final.
- Desmotivação e insatisfação dos funcionários, pois eles não se sentiam envolvidos nem valorizados no processo de desenvolvimento, nem tinham autonomia ou oportunidade de aprendizado.
Portanto, fica evidente que não basta copiar o sistema Toyota sem entender sua essência e seu contexto. É preciso adaptar os princípios e as práticas do sistema Toyota à realidade e à cultura de cada empresa, buscando sempre criar valor para o cliente e eliminar desperdícios. Ao fazer isso, as empresas podem aumentar suas chances de obter resultados positivos e alcançar a excelência no desenvolvimento de produtos.
